O meu primeiro “Ask Me Anything” (parte 3)

A terceira parte desta secção AMA.
A primeira questão foi sobre aprendizagens, a segunda sobre receios.
O que esta terceira questão trará ?

Em relação à gestão de equipas, quais são alguns dos momentos mais desafiadores que tiveste no ano passado e qual foi a tua abordagem para resolvê-los e manter a equipa motivada?

Mário Andrade (Frontend Expert na OutSystems)

O momento mais desafiante do meu ano passado. Eu troquei de emprego a meio de Julho portanto, estive metade do ano na log e a outra metade na RUPEAL Group. Terei de escolher um momento por cada semestre.

No final de 2017, estava numa luta para a equipa ter mais um developer. A empresa tinha dois projectos a correr em produção, e ambos com um potencial tremendo de se tornar num verdadeiro SaaS. Era necessário fazer o push de novas funcionalidades enquanto se procediam a refactorizações para prevenir que o código apodrecesse num futuro próximo, e implementar algumas optimizações que eram evidentes. Em vez disso, a gestão de topo decidiu de modo diferente, era necessário encolher a equipa. Então dois developers foram enviados para projectos outsourcing.

A restante equipa sentiu a importância da sua “voz” abalada. Por outro lado, os developers que foram movidos, sentiram-se como meros números.

Foi um período bastante difícil para a equipa de engenharia.

Inicialmente, tentei manter o sentimento de que todos pertenciam a uma só equipa. Nas primeiras semanas, tentei manter todos a participar e debater questões sobre implementações ou a participar na revisão de código. Eu sabia que esta solução não iria pegar durante muito tempo, porque os “outsiders” iriam perder contexto (e ao mesmo tempo, estariam a aprender o contexto dos seus novos projectos).

Nós tínhamos alguns projectos internos, os quais eles poderiam utilizar nos seus projectos de outsourcing. No final, foram esses side-projects a funcionar como uma âncora de pertença à equipa de engenharia.

Após a minha saída, cada um deles escolheu aceitar novos desafios ou projectos. Quero acreditar que enquanto estive nessa equipa, ajudei a manter o coração da equipa a bater. Nós eramos uma pequena equipa com um sentimento de comunidade, tanto que ainda hoje mantemos contacto, ajudamo-nos mutuamente em questões profissionais e temos, juntos, um almoço de confraternização a cada dois meses.

Saltando em frente, quando me mudei para a RUPEAL, encontrei uma equipa de bons profissionais, bons engenheiros de software. Após falar individualmente com cada um deles, aprendi que apesar de adorarem a cultura empresarial, estavam a ter alguns problemas de motivação, isto porque se sentiam a andar em círculos.

Eles utilizam uma espécie de Scrum e estavam quase autogestão. Eles sabiam o que tinham de fazer. Eles sabiam o que era necessário fazer para melhorar os nossos productos. No entanto, sentiam que toda a equipa andava à volta. Pior, sentiam que o resto da empresa não lhes atribuía o crédito necessário ao trabalho por eles realizado.

Um caso claro de foco e comunicação.

Tivemos de melhorar algumas cerimónias do Scrum, as quais já eram praticadas, mas cujos resultados eram levados de ânimo leve. Havia falta de responsabilização. As alterações trouxeram um maior sentimento de capacitação a cada um dos elementos da equipa.

Também iniciámos a celebração da entrega em cada sprint, onde toda a equipa vai almoçar junta. Sempre que alcançamos um objectivo, por exemplo a conclusão de um épico, alguma funcionalidade mais complexa, ou alguma optimização muito desejada…celebramos, com todo o escritório, o herói ou heroína desse feito.

Isso trouxe o crédito ao “Quem”.

Para o “Nós” (crédito para toda a equipa), em cada sprint partilhamos um relatório, escrito em linguagem leiga, para todo o escritório. Foi realmente necessário que cada um dos colegas do escritório soubesse o quanto é feito por esta equipa. Kudos eram necessários.

Isso melhorou imenso a comunicação (inter-departamental) e o reconhecimento da equipa.

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